Braucht es eine Krise als Auslöser für die Transformation?

Stefan Baumann: Hallo, Alex! Sag mal was denkst du, braucht es – energetisch gesehen – für jede Transformation erst einmal eine Art von Krise?

Alexander Zoern: Generell sicher nicht – jedoch vereinfacht es die Sache, weil dann für alle Beteiligten klar ist: "Es muss was passieren". Bei uns war das tatsächlich so: unser Umsatz war stabil, aber die Leichtigkeit war uns abhandengekommen. Wettbewerber ahmten unseren USP nach, das Konzept war etwas in die Jahre gekommen, auch die Kunden nicht mehr so einfach zu begeistern. Also haben wir uns in Bewegung gesetzt.

Wie die Renovierung einer Altbauwohnung: Substanz untersuchen, Werte offenlegen

S: Ihr habt ja echt Einiges verändert: Angefangen bei einem neuen Angebotsspektrum über ein neues Mindset, bis hin zu neuen Filialen - 200 habt ihr mittlerweile mit extrem großem Erfolg umgebaut. Dort bietet ihr neue Services wie zum Beispiel das Binden von Blumensträußen an, seid heute der größte Floristenausbilder in ganz Deutschland. Habt ihr direkt bei dem Offensichtlichen – den Filialen und dem Angebot – angefangen?

A: Wir sind es ganzheitlich angegangen: Zentrale, Services, Filialen, Ladenbau, Sortiment, Logistik, Nachhaltigkeit... all diese Aspekte haben wir offengelegt, wie bei der Renovierung einer Altbauwohnung, und haben dabei teilweise großartige Sachen gefunden. Parallel dazu – und das war bei diesem Prozess maßgeblich – haben wir unsere Zielgruppe definiert und eingekreist. Und uns konsequent gefragt: was möchte diese Zielgruppe erleben, welche Services und Produkte möchte sie sehen, in welcher Ladenatmosphäre möchte sie einkaufen?
Nach dieser intensiven Auseinandersetzung haben wir die Dinge übereinander geschoben, sprich: Was können wir aus unserer Haltung, aus unseren Werten heraus unserer Kundin zur Verfügung stellen? Diese Schnittmenge aus Beidem ist besonders authentisch, weil sie tatsächlich von innen herauskommt.

S: Der damalige gesellschaftliche Wandel spielte dabei ja auch eine Rolle: Der moderne Stadtmensch, so haben wir es damals analysiert, hatte die Verbindung zur Natur verloren. Dieser wesentliche kulturelle Insight war es dann, der euch Kraft und Richtung gegeben hat, und einen inneren Auftrag, richtig?

A: Ja, absolut. Dieser Kern findet sich heute bei Blume 2000 in vielen Aspekten wieder: Ob im Ladenbau, in den Sortimenten, im Umgang mit unseren Gärtnern, in unseren Engagements für die Natur und im sozialen Bereich... das bildet jetzt ein großes Ganzes.

S: Diese sehr holistische Transformation ist Euch gelungen. Inzwischen kann man sich gar nicht mehr genau erinnern, wie das alte "Blume" aussah, weil es bereits stark vom neuen Konzept überschrieben ist.

A: Stimmt. Bei einem internen Training junger Mitarbeiter, die bei uns vor ein, zwei Jahren angefangen haben, haben wir neulich versucht, den Transformationsprozess zu erklären: wie Blume 2000 früher aussah... und die konnten nicht begreifen, warum einige Kunden ein Discountergefühl mit Blume 2000 assoziierten... Das war natürlich sehr schön zu sehen.

S: Du deutetest es eben bereits an: Euren Kunden „greifbar“ zu machen, indem ihr Personae oder Mindsets bildet, war wichtig und hat euch stark beflügelt bei dieser Transformation...

A: Unbedingt! Sich die Kundin konkret vorzustellen und durch Personae zum Leben zu erwecken, das war ein wichtiger Punkt, um intern die neue Denke zu implementieren. Wir haben uns den Zielgruppen nicht bloß theoretisch und über Marktforschung angenähert: Wir standen tatsächlich mit den Kunden an der Hand bei uns im Laden, haben sie sogar zuhause besucht.
Den Zielgruppen Namen zu geben, half dabei am meisten: Unsere neue Zielgruppe heißt „Marion Margerite“; die altangestammte Kundin ist „Bertha“. „Marion“ ist bei uns seitdem ein geflügeltes Wort in allen Abteilungen. Bis hin zur Aushilfe in der Filiale sagen alle: „Mensch, das ist doch „Marion“!“ oder „Das ist nicht „Marion“, sondern „Bertha““ – oder: „Lass uns das mal durch die Augen von „Marion“ sehen.“ Diese griffigen Namen haben unglaublich viel bewirkt.

S: Vermutlich, weil die Zielgruppe dadurch lebendig geworden ist...

A: Ja, der Kunde bekam ein sympathisches, positiv aufgeladenes Gesicht. Alle Mitarbeiter haben sich übrigens nachher mit Marion identifiziert – Berthas gab es keine: Jeder wollte Marion sein. Besser geht es kaum.

Veränderung sichtbar machen, damit der Funke überspringt

S: Deiner Meinung nach ist also ein entscheidender Punkt, dass man Veränderung sichtbar macht?

A: Ja unbedingt: Damit etwas Erfolg hat, muss man die Dinge einfach tun, nicht bloß Konzeptpapiere erstellen und sie in Schubladen verstauben lassen. Deshalb war unsere erste neue Filiale in der Osterstraße in Hamburg auch ein entscheidender Meilenstein in diesem Prozess: Bei ihrer Eröffnung war all das, was vorher abstrakt diskutiert wurde, plötzlich greifbar und erlebbar. Die Einrichtung, das Markt-Konzept mit den Kreidetafeln, die Farben... das war ein entscheidender Motivationsschub. Besonders, weil diese erste neue Filiale vom ersten Tag ein Riesenerfolg war. Schnelle Erfolge helfen bei einer Transformation ungemein!

Wie man eine neue Leitkultur umsetzt – und was sie bei Mitarbeitern bewirken kann

S: Wie habt ihr die neue Vision überhaupt intern kommuniziert, beziehungsweise wie habt ihr das erarbeitete Leitbild aktiv gehalten und in den Köpfen eurer Mitarbeiter verankert?

A: Das, was wir entwickeln wollten, gab es weltweit noch nicht: Weder im Bereich Blumen noch bei Händlerstrukturen anderer Branchen. Uns war klar: Das geht nur, wenn wir die Mitarbeiter mitnehmen, das kann man nicht von oben herab verordnen. Wir haben also viel Zeit investiert, um Zielgruppe, Ausrichtung und Philosophie in Mitarbeiterworkshops durch alle Unternehmenssparten zu kommunizieren. Selbst in Bereiche wie die Logistik hinein, die das vielleicht auf den ersten Blick gar nicht unmittelbar betrifft. Jede interne Mitteilung an unsere Mitarbeiter beginnt und endet heutzutage mit unserem Leistungsversprechen und unserer Vision. Wahrscheinlich kann jeder Mitarbeiter sie schon nachts im Schlaf aufsagen (lacht).
Das Tolle dabei ist: Alle konnten sich für das neue Konzept begeistern, obwohl es komplexer ist und sie sich viel Neues aneignen mussten. Wir sind sehr stolz darauf, dass wir das Gros unserer angestammten Mitarbeiter trotzdem halten und mitnehmen konnten. Ein Zeugnis von Loyalität und großem Vertrauen. Von Menschen, die uns teilweise Jahrzehnte lang unterstützt haben und die für Blume 2000 gebrannt haben. Ich bin diesen Mitarbeitern unglaublich dankbar, weil sie uns schon so lange begleiten. Sie machen Blume 2000 aus.

S: Heute zieht ihr durch das neue Konzept vielleicht auch einen anderen Typ von Mitarbeiter und andere Talente an. Hat sich Eure Stellung oder Attraktivität auf dem Mitarbeitermarkt nun auch verändert?

A: Tatsächlich: Sowohl in den Filialen als auch in unserer Zentrale findet man heute ein neues Profil von jungen Kolleginnen und Kollegen, die früher vielleicht nicht unbedingt den Weg zu uns gefunden hätten, und das ist großartig. Jetzt stellen wir sozusagen „Marions“ Töchter ein. Die halten das Unternehmen mit ihrer Start-up-Mentalität und neuen Perspektiven jung. Ich bin aber auch heilfroh über die älteren Kollegen und Kolleginnen, die ihren Erfahrungsschatz einbringen. Insgesamt eine schöne Symbiose.

Über die Filialen hinaus: Wie der Kulturcode im Unternehmen aussieht

S: Während des Transformationsprozesses wurde ja auch eine Art „Kulturcode“ formuliert für Dinge wie: Wie wollen wir uns eigentlich intern verhalten, wofür stehen wir, wie wollen wir miteinander umgehen, welche Werte sind uns wichtig? Wie zieht sich dieser kulturelle Code heute durchs Unternehmen?

A: Naja, wir haben zum Beispiel unseren Firmensitz-Umbau in Norderstedt selbständig gestaltet – ganz ohne Architekten... hin zu etwas, wo sich unsere „Marion Margerite“ wohlfühlen würde. Und weil wir ein bodenständiges Unternehmen sind, haben wir das tatsächlich auch selber mit dem Akkuschrauber in der Hand getan, als Teambuilding-Prozess.

S: Wie sieht es da jetzt bei euch aus?

A: Grün, hell, natürlich... Wir haben eine Menge Grünpflanzen... wir arbeiten viel mit Naturmaterialien, wir haben moderne Büros mit mobilen Schreibtischen, es gibt Kaffee, es gibt Kuchen, es gibt Obst... eine sehr schöne Kantine, mit üppiger Salatbar und vegetarischen Gerichten... wir haben uns da schon sehr verändert. Und Besucher sagen immer „Wer gießt das denn alles?“

S: Hat sich in eurem Verhalten oder in eurem Miteinander auch etwas geändert? Es gibt eine Kultur des Duzens, auch euer Dresscode hat sich verändert, wenn ich das richtig beobachtet habe... da scheint das „Gärtner-Gen“ stärker durchgekommen zu sein in allem, was ihr so tut.

A: Ja, genau, es ist deutlich lockerer geworden, nahbarer... ein Kollege meinte mal: weniger “chefig. Wir setzen auf die Kraft des Teams, darauf, dass jeder seine Ideen einbringen kann. Das Duzen gehört tatsächlich dazu, das haben uns unsere holländischen Lieferanten vorgemacht... das hat viel Kraft und Kreativität freigesetzt in den Köpfen.

S: Ihr wollt den Menschen das Produkt „Blumen“ nahbringen, welches per se emotional aufgeladen ist... das trägt Euch natürlich ganz stark.

A: Ja, wir haben durch Eure Studien diesbezüglich viele Einsichten gewonnen. Diese emotionale Aufladung ist dabei eine ganz starke Erkenntnis. Wie gesagt, alles was wir tun, denken wir von der Zielgruppe her. Das behauptet zwar jeder von sich, aber wir machen es wirklich... das ist schwer, aber es ist eben auch erfolgreich.

S: Was mich immer wieder erstaunt in diesen Studien – und auch in unserer Zusammenarbeit – ist die große Rolle, die Blumen und Natur im Leben der Menschen spielen. Hinter dem Gedanken tut sich ja viel Größeres auf. Ihr habt eine Initiative ins Leben gerufen "Deutschland blüht auf"... vielleicht kannst Du anhand dieser Initiative einmal kurz darlegen, dass jede Transformation eines Unternehmens auch gleichzeitig einen gesellschaftlichen Wandel erzeugen kann.

A: Ja, mit "Deutschland blüht auf" haben wir uns in diesem Jahr vorgenommen, 1.000.000 Quadratmeter Blühwiese in Deutschland zu schaffen. Wir haben seit ein paar Jahren unsere eigenen Bienenvölker und verkaufen den Honig in unseren Filialen – einer unser verkaufsstärksten Artikel übrigens. Von jedem verkauftem Glas spenden wir dann einen Teilbetrag an den Verein, der sich um das "Deutschland blüht auf“- Projekt kümmert. Und aus den geplanten 1.000.000 Quadratmetern sind inzwischen sage und schreibe 2.000.000 Quadratmeter geworden, weil unsere Kunden total leidenschaftlich und begeistert sind.

S: Möglicherweise, weil Menschen die Natur und eine intakte Natur als Teil Ihrer Lebensqualität begreifen und im Kleinen auch aktiv daran mitgestalten wollen...

A: Heutzutage ist es ja normal, dass eine Blume in einem Plastikgefäß steckt und mit einem Plastikstecker bezeichnet wird, und dann kommt noch eine Plastikfolie drum... Mit Natur hat das wenig zu tun. Dabei will der Kunde aber ein Stück Natur. Deshalb sparen wir, wo möglich, Plastik ein. Bereits wirklich Tonnen von Plastik ... bald kommen wir vielleicht ohne Verpackung aus, setzen höchstens noch Papier, oder Tontöpfe ein. Das Natürliche, Nachhaltige, schlägt sich bei uns auch in weiteren Aspekten wie Fairtrade und Bio nieder; auch mit anderen NGO’s und Nachhaltigkeitszertifikaten arbeiten wir eng zusammen. Eine gute Sache, die vom Kunden honoriert wird.

„Vieles war schon da, wir mussten
es nur freilegen und ausrichten“

– Alexander Zoern –

S: Würdest Du denn jetzt im Nachhinein sagen: Die Haltung zur Natur, das Gärtnerische, die Leidenschaft für das Produkt... all das steckte bereits in eurer DNA, nur etwas vergraben... Und war es die eigentliche Aufgabe der Transformation, das wieder hervorzuholen und in die heutige Zeit umzusetzen?

A: Das war in der Tat bereits gegeben, wir mussten es nur freilegen und neu ausrichten. Neu dazu gekommen sind der Marketingansatz, die Orientierung an der Zielgruppe und an Trends – wir arbeiten jetzt viel mit Mood Boards von Interior- und Fashion-Trends. Diese Aspekte gab es so in unserer DNA noch nicht – ihr habt uns sehr darin unterstützt, sie zu finden und umzusetzen... und der Prozess dauert noch an.

Warum die Transformation noch nicht zu Ende ist...

S: Das ist das passende Stichwort: Wohin möchtet ihr diesen Aufblühprozess denn noch weiter treiben?

A: Rein unternehmerisch: wir wachsen kräftig – und wollen uns nun auch cross-channel, multi-channel aufstellen, on-und offline stärker miteinander verzahnen. Bei Blume 2000 floriert auch ein sehr starker Blumenversand, tatsächlich sind wir Marktführer. Wir sind inzwischen auch mit sogenannten Depots bei anderen Händlern mit Blumen und Pflanzen vertreten. Das zeigt, dass die Marke inzwischen so kraftvoll geworden ist, dass wir auch ohne eigenes Personal und ohne ein eigenes Filialgeschäft viele Blumen verkaufen können. Expansion ist ein anderer Punkt.

Auf gesellschaftlicher Ebene: Wie schon bei unserer Initiative „Deutschland blüht auf“ und unserem Engagement in Afrika fragen wir uns weiterhin: wie können wir die Anforderungen, die die Menschen heute an die Gesellschaft stellen, auch an uns stellen? Plastikvermeidung, CO2-Vermeidung, Ressourcen-Schonung auf allen Ebenen... all das beschäftigt uns sehr intensiv, wie wahrscheinlich momentan jeden. Und da wir mit Naturprodukten handeln, ist uns dieser Auftrag ja fast ins Gebetbuch geschrieben.

„Der Prozess hat viel Energie
freigesetzt – und uns weiter getragen,
als wir geahnt hätten“

– Alexander Zoern –

S: Apropos Buch: Wenn wir nun ein kleines Rezeptbuch mit vielleicht drei Tipps aus deiner Sicht bekämen – was wären deine Rezeptvorschläge, wie Transformation gelingen kann?

A: Das ist eigentlich ziemlich einfach: Man braucht Sicht von außen, um den Horizont zu erweitern – also gute beratende Agenturen, Partner.... Das ist entscheidend, denn mit der eigenen Brille bekommt man das nur eingeschränkt hin. Das Zweite ist: Man muss selber wissen, wohin die Reise gehen soll. Das kann einem kein Berater abnehmen. Drittens: Es muss gelingen, die Menschen mitzunehmen. Das geht weder im Alleingang noch durch Anweisungen von oben – nur durch Überzeugungsarbeit an der Basis. Und, ganz wichtig: Was will man bewahren? Jede Veränderung sollte damit beginnen, zu identifizieren, was erhaltenswert und wertvoll ist. Last but not least: Konsequenz, also dranbleiben.

S: Was würdest du sagen – wie viel auf dieser Reise war planbar und wie viel „Überraschungseffekt“ war dabei?

A: Kundenzentriert zu denken, sich auf die Zielgruppen einzulassen und auch als Händler das Thema Marketing in den Vordergrund zu rücken – all das waren natürlich feste Zielsetzungen. Doch die geballte Kraft, die das Ganze im Unternehmen und in den Filialen freigesetzt hat... die war für mich überraschend. Eine unglaubliche Energie, die sich inzwischen über bald zehn Jahre entwickelt hat, und die uns täglich leitet. Der anfängliche Impuls hat uns somit weiter getragen, als wir es geahnt hätten.

S: Alex, vielen Dank, das war sehr aufschlussreich und zeigt, wie Transformation im Idealfall funktioniert – wenn der Menschen in den Mittelpunkt rückt.

A: Vielen Dank Stefan, freut mich sehr – und danke für deine großartige Unterstützung bei unserer Transformation!

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