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Der Arbeits(t)raum von morgen – We are creatures of the context we live in

Jeder Unternehmenskontext spricht Bände über die bestehende Unternehmenskultur und die Vorstellungen der Führung zum „idealen Verhalten“ der Mitarbeiter. Viele kluge Köpfe beschäftigen sich mit dem „Purpose“ oder der Vision, und zu wenige damit, wie die Unternehmenskultur hier nachziehen kann. Fakt ist: sowohl bei der Büroarchitektur als auch bei der Vorgabe von Abläufen und Ritualen werden nur ökonomische Prämissen berücksichtigt und die Wechselwirkung zwischen Arbeitskontext und menschlichem Verhalten außer Acht gelassen.

Doch nachhaltiger, wirtschaftlicher Erfolg ist nur möglich, wenn der Kontext und die Kultur stimmen. Mit loyalen, engagierten und motivierten Mitarbeitern sind bewiesenermaßen die Leistungs- und Veränderungsbereitschaft sowie die Innovationskraft am höchsten.

Aber wie lässt sich Kultur gestalten und wie kann die Vision in Organisationen atmosphärisch spürbar und im Verhalten wirksam werden? Europa Bendig und Stefan Baumann bringen Erkenntnisse aus der Neuroarchitektur und der Verhaltensforschung in den zukünftig relevantesten Kulturmodellen zusammen und zeigen anhand von aktuellen Beispielen Möglichkeiten der Kulturtransformation.

1. Das beste Bürogebäude der Welt?

Das laut Steve Jobs „beste Bürogebäude der Welt“ sieht aus wie ein gläsernes Ufo, gelandet zwischen frisch gepflanzten Apfelbäumen. Es gehört mit einer Fläche von gut 260.000 Quadratmetern zu den größten und mit fünf Milliarden Dollar geschätzten Kosten auch zu einer der teuersten Bürobauten der Welt.

Unter der Leitung von Stararchitekt Norman Foster haben insgesamt 250 Architekten Steve Jobs' Vision vom neuen Arbeiten nach seinem Tod realisiert und seit 2017 wird nun in dem Großraum aus Glas gearbeitet. Das Design ist minimalistisch und sleek. Und natürlich erinnert es sehr an die makellosen Oberflächen der iPhones. Die „hot desk“- und „clean desk“-Kultur macht Schluss mit den „cubicles“, in denen die Mitarbeiter zuvor saßen. Die Reduziertheit und Offenheit der Räume soll zu mehr Austausch und Zusammenarbeit anregen. "Apple Park is a building which is pushing social behaviour in the way people work to new limits", sagt Stefan Behling, Stuttgarter und Head of Studio bei Foster + Partners in einem offiziellen Video.

Doch schon in der ersten Woche sollen sich mehrere Apple-Mitarbeiter – in ihre iPhones vertieft – ihre Köpfe an den makellosen Glaswänden aufgeschlagen haben. Der Chefentwickler und Vizepräsident Johny Srouji weigerte sich rundheraus, in das „open office“ zu ziehen und baute ein Alternativgebäude für sich und sein Team auf dem Campus. Zum Einzug hagelte es angeblich Kündigungen von den Mitarbeitern..

Warum funktioniert es nicht? Warum entsteht zwischen Mitarbeitern und den hippen Büros keine Resonanz? Wie kann es sein, dass die Führungskräfte trotz der großen Vision, der hochwertigen Ausführung und der ikonischen, architektonischen Geste ihre Teams nicht für diese Vision des Arbeitens begeistern können?

Tim Cook gehört zu dem kleinen Kreis von Führungskräften, die ein Einzelbüro haben. Er sitzt in einem mit Teppich ausgelegten, sonnigen Büro mit Holztisch und Balkon. Die Wände schmücken Kunstwerke, auf seinem Schreibtisch liegen Stifte, Ledermappen, Bücher.. Warum unterwirft sich der Kopf der Firma nicht dem allgegenwärtigen Apple-Stil und der Idee vom clean open office?

Jede Büroarchitektur spricht Bände über die bestehende (Unternehmens)Kultur, das vorherrschende Menschenbild und die vorherrschenden Glaubenssätze zum gewünschten Verhalten. Ob Großraum, Führungsetage, Homeoffice oder Co-working space: oft sind ökonomische Maßgaben die wichtigsten Gestaltungsprämissen. Und Mitarbeiter sind häufig immer noch eine zu nutzende Ressource, deren Verhalten sich den Bedarfen anpassen muss. Doch ökonomische Prämissen sind sehr schlechte Berater.

In Zeiten des War for Talents müssen Unternehmen damit rechnen, dass sie abgestraft werden. Verhalten lässt sich nicht verordnen. Es ist von Architekten, ebenso wie von Führungskräften, ein viel tieferes Verständnis davon gefordert, wie Arbeitsumgebungen und menschliches Verhalten in Wechselwirkung stehen.

2. Neuro-Architektur – wie der Kontext das Verhalten steuert.

Ein spannendes Feld, das in diesem Zusammenhang entstanden ist, ist die Neuro-Architektur.
Der Mechanismus aus Gefühlen und körperlichen Vorgängen, mit denen wir auf unsere gebaute Umwelt reagieren, entstand bereits in den Anfängen der Menschheit. Hierauf baut das Feld der Neuro-Architektur auf. Es gibt tiefe Einblicke in die Gesetze, die unsere Reaktionen auf Räume und Umgebungen steuern. Dabei funktionieren unsere Hippocampus-Neuronen als inneres GPS – sie helfen uns, Orte zu verinnerlichen und stehen vermutlich auch im Zusammenhang zur zeitlichen und sogar emotionalen, konzeptionellen Einordnung erinnerter Ereignisse. Der Mensch kann also nicht anders als Orte mit Erinnerungen und Emotionen zu belegen, die entsprechend sein Verhalten steuern.

Diese Erkenntnisse zu berücksichtigen und Orte zu schaffen die Glück, Wohlbefinden, Produktivität und Lebensqualität steigern und Stress und Angst reduzieren ist das Gebot angesichts der großen Herausforderungen der Arbeitskultur der Zukunft wie Dezentralität, Agile Selbstorganisation, War for Talents, Shared Economy oder Mensch-Maschine-Kollaboration. Denn nur so entstehen Kontexte, Orte und Räumen im Großen – gesündere, sicherere und vernetzte Städte und Nachbarschaften die nachhaltiges, sozialverträgliches Verhalten ermöglichen –  wie im Kleinen – Unternehmenskulturen, welche den anstehenden Herausforderungen mit einem klaren Purpose begegnen, der den natürlichen Motivationsfluss der Mitarbeiter unterstützt.

3. Die Evolution der Unternehmenskultur

Aber wie kann die Vision in Organisationen atmosphärisch spürbar und im Verhalten wirksam werden? Wie lässt sich das visionäre Narrativ der neuen Organisation im Raum entwerfen?

Wenn Orte und Räume derart Identität, Erleben und Verhalten der Menschen bestimmen, dann besitzen sie in kulturellen Transformationsprozessen eine entscheidende Veränderungskraft: sie wirken implizit auf das neue, gewünschte Verhalten und transportieren gleichzeitig die Vision des zukünftigen Unternehmens.

Kultur zu gestalten ist keine einfache Disziplin. Jede Unternehmenskultur ist ein Kind ihrer Zeit. Die Welt verändert sich und fordert damit eine Anpassung der Menschen und Systeme. Welt und Reaktionen bedingen sich stets wechselseitig – die Welt verändert den Menschen, der Mensch verändert wiederum die (Um-)Welt. Welt und Reaktionen bedingen sich stets.

Wie nutzen wir diese Erkenntnis für unsere Unternehmen?
Zunächst einmal indem wir akzeptieren, dass es die „richtige“ Organisation nicht gibt. Eine Organisation ist immer nur so gut, effektiv und robust, wie sie in die Zeit und in den Marktkontext passt. Deshalb macht es viel Sinn eine Organisation immer in ihrem Kontext zu erforschen, zu verstehen und auch zu verändern, denn Unternehmen sind kulturelle und soziale Organismen, die im Kontextwandel konstant evolvieren müssen, um relevant zu bleiben.

Lässt sich gesellschaftlicher Wandel denn systematisch erkennen und messen? Lässt sich die kulturelle Evolution anschaulich kartieren? Der Psychologieprofessor Graves entwarf ein Entwicklungsmodell für die Entfaltung von Persönlichkeit und die Evolution von Kulturen und Organisationen. Es erweiterte die Theorien von Abraham Maslow (Motivationspyramide) und Carl Rogers (Selbstaktualisierungstendenz).

Auf diesen grundlegenden Gedanken und Modellen setzen auch wir bei STURM und DRANG auf und bringen sie mit unserer Kulturkarte zusammen, mit der wir seit mittlerweile 20 Jahren die aufkommenden Überzeugungen und neuen Verhaltensweisen verorten und nutzbar machen.

Die Karte spannt sich auf zwischen „Autonomie vs. Gemeinsinn“ und „Kontrolle vs. Gespür“. Hier lassen sich sechs Kulturmuster für Gesellschaften und auch Unternehmenskulturen abtragen. Obwohl zwei davon ihre vorherrschende Relevanz für viele Unternehmen und Führungskräfte verloren haben, machen sie immer noch einen Großteil der deutschen Unternehmen aus:

Autoritätskultur
Ordnungskultur

Der Großteil der hierarchisch organisierten Konzerne, groß geworden in der Industrialisierung, findet sich in diesen Kulturmustern und damit auch in entsprechend gestalteten Arbeitsräumen wieder. Großraum, Cubicles, Chefetagen gibt es natürlich weiterhin, doch wenn Organisationen im Zeitalter der Digitalisierung agiler, neugieriger, organischer und sinnstiftender werden, dann muss man auch die Unternehmenskulturen und ihre räumlichen und verhaltensbezogenen Ausprägungen entsprechend neu gestalten. Arbeitsplätze sind immer ein Statement der Kultur und Ambitionen und sogar des gelebten Menschenbildes eines Unternehmens.

Widmen wir uns also den 4 zukünftig relevanten Kulturen mit aktuellen Beispielen:

1. Erfolgskultur: „War Rooms“ und „Halls of Fame“

Adidas HQ, Herzogenaurach: Wie eine Arena


„When we invest in workplaces, we invest in the future of our company“
, ist Kaspar Rorsted der CEO von adidas überzeugt. Die größte deutsche Sportfirma hat seit jeher vor allem in seine Performance-Kultur investiert – und wie Adi Dassler schon sagte: „Wenn ich will, dass ein Job gut gemacht wird, muss ich die richtigen Bedingungen dafür schaffen“. In der Kultur von Adidas geht es um Sport, aber eben auch um die Eroberung der Welt. Hier sollen die Mitarbeiter sich fit machen für den Kampf auf den globalen Märkten in einer überall präsenten Wettkampfatmosphäre.  Die einfache Analogie: Was der Arbeitsraum für den Mitarbeiter, ist die Arena für den Athleten. Entsprechend heißt das Headquarter in Herzogenaurach auch „Arena“ und ist auch architektonisch so konzipiert. Der Mitarbeiter erwirbt das Recht, an diesem unglaublichen Platz zu performen und mit seinen Erfolgen in die Geschichte einzugehen. Die gesamte Architektur des Gebäudes als beeindruckendes Stadion, aber auch der Campus mit olympischen Dorfgefühl ist ein prägnantes Beispiel dafür, dass die Erfolgskultur Räume schafft, welche den Teamspirit, Erfolgshunger und die Leistungsbereitschaft motivieren und anfeuern.

2. Fürsorgekultur: Heimat- und Vitalitätsräume

Blick in die grünen Amazon Spheres, Seattle


„Sinnvoll für Mensch und Erde“ – mit diesem Leitsatz begrüßt der neue Alnatura-Campus in Darmstadt Mitarbeiter und Gäste in dem klimaneutralen Gebäude mit Stampflehmfassade. Zu dem anthroposophischen Menschenbild und den Glaubenssätzen von Alnatura gehört es, den Menschen in seiner Entwicklung zu unterstützen und nicht, die Menschen zu benutzen, um Erträge zu erwirtschaften. Neben den Menschen gilt hier die Fürsorge dem Planeten und vor allem dem aktiven Beziehungsaufbau zur Natur. Deshalb gibt es neben einem veganen und öffentlichen Bio-Kantinenrestaurant auch zahlreiche Schul- und Erlebnisgärten auf 20.000 Quadratmetern, in denen Bio-Lebensmitteln von der Aussaat bis zum fertigen Produkt erlebt und sogar in Pachtgärten von den Mitarbeiter selbst angebaut werden können.

3. Lernkultur: Co-Creation und Prototypen-Werkstätten

Kreatives Chaos bei Google, Seattle


Das amerikanische Vorzeigunternehmen Zappos ist mit der Mission „Delivering Happiness“ unterwegs. Es „hat die Messgröße der „Menschenkollision“ (sowohl der Kollegen als auch mit Menschen außerhalb des Gebäudes) eingeführt, um die Kreativität zu fördern: „Nudging“. Diese spezielle Form des Human-Centered Designs fördert das Entdecken und gibt immer wieder Anstöße zur Begegnung. Denn es ist bewiesen: schon die Überschneidungen der täglichen Wegstrecken im Büro führen tatsächlich zu mehr Zusammenarbeit.

Der Fokus der Lernkulturen liegt also ganz elementar auf Exploration, Experimentieren, Kreativität und Neugier. Arbeitsumgebungen sind progressive Orte in denen Ideen ausgebrütet und neue Wege gefunden werden wie z.B. in Labs und Hubs, die oft die alten Grenzen zwischen Mitarbeitern und innovativen Kunden, Experten und Laien aufheben um gemeinsam neue Angebote auszubrüten.

4. Sinnkultur: Die Lagerfeuer und Reflexionsräume

Ein "Board"-Meeting bei Patagonia


„Let my people go surfing“ ist das Mitarbeiterhandbuch übertitelt. Wenn Mitarbeiter noch weiter gehen wollen und für ihre Umwelt-Proteste und womöglich ins Gefängnis wandern, dann gibt es wohl nur eine Firma auf dieser Welt, die es sich zu einer offiziellen policy gemacht hat, die Kaution anstandslos zu übernehmen: Der Outdoor-Händler Patagonia aus Kalifornien. Wer 1% seines Umsatzes an Umweltorganisationen abgibt, der sieht den Arbeitsplatz seiner Mitarbeiter auch nicht mehr im Unternehmen, sondern draußen in der Welt. Man bekommt beispielsweise nach einem Jahr Firmenzughörigkeit einen zweimonatigen, bezahlten „Urlaub“, um bei einer Umweltorganisation zu „volunteeren“. „Board-Meetings“ finden am Strand auf dem Surfboard statt und jede zweite Woche gibt es ein langes, freies Wochenende. Der Gründer Yvon Choinard hat eine „un-company“ aufgebaut mit 3000 Mitarbeitern und 1 Milliarde Umsatz im Jahr, dessen erklärter Fokus auf den Mitarbeitern, dem Kunden und dem Planeten liegt. Dean Carter, der HR Vice President von Patagonia sucht nicht nach dem „culture fit“ sondern dem „culture add“ seiner Mitarbeiter. Deshalb ist auch die Zusammenkunft und der Austausch auf Augenhöhe in „Lagerfeuer“-Settings ein zentrales Gestaltungsmotiv für die Unternehmensräume. In Sinnkulturen wie dieser sind Arbeitsumgebungen tolerant, empathisch und nachhaltig geplant und Vorgesetzte leben Ideale vor und belohnen sozialen und ökologischen Impact.

Das beste Bürogebäude der Welt…

…ist also keine Ansammlung von Arbeitsplätzen, sondern eine stimmige (resonante) Umgebung und Kultur, welche den Motivationsfluss der Mitarbeiter in einem sinnstiftenden Purpose verdichtet.
Der aktuelle Rockstar der Architekturszene, Bjarke Ingels sagt: “Architecture has the world changing power to give form to the future we want to live in." Unsere pragmatisch-utopische Vision ist, dass es mit Hilfe von Verhaltens- und Kulturforschung gelingt, Unternehmenskulturen zu schaffen, welche die komplexe Bandbreite von neu aufkommenden individuellen und sozial-ökologischen menschlichen Bedürfnissen wiederspiegelt.

Oder, um mit dem Soziologieprofessor Hartmut Rosa zu sprechen: „Die Zukunft braucht antwortende, entgegenkommende Welten und Räume, in denen Menschen mit dem Kontext in Resonanz gehen können“.

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Autoren: Europa Bendig & Stefan Baumann

Europa Bendig berät seit 18 Jahren internationale Unternehmen vor allem in den Bereichen Luxus, Health, Services, Beauty, Living und Social Business sowie NGOs bei Innovationsprozessen. Ihr Spezialgebiet ist die Erforschung von kulturellen Codes und Narrativen, die Marken und Portfolios kulturelle Relevanz geben und Kundenbindung schaffen.

Konsumpsychologe Stefan Baumann entwickelt Markenvisionen, Transformations- und Innovationskonzepte auf Basis von Insights über Konsumkultur im Wandel. Besonders gerne berät er inhabergeführte Unternehmen, die über eine Erneuerungsstrategie wieder mehr Relevanz in einem veränderten Marktkontext gewinnen wollen.