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Europa Bendig
Managing Partner STURMundDRANG
10.07.2024 | Lesezeit: 8 Minuten

CHANGING CULTURES MAGAZIN > PROTOPIA > planung&analyse 02/2024: Die Innovation der Innovation

Die Innovation der Innovation

Im Kern meint der Begriff „Innovation“ nicht ein neues Produkt oder eine Technologie, sondern die zutiefst menschliche Fähigkeit zur Erneuerung und Anpassung an sich wandelnde Kontexte. Innovation bezeichnet also nicht unsere Fähigkeit zur Produktentwicklung, sondern zur kulturellen Erneuerung. Diese Auffassung vertritt Europa Bendig, Gründerin des Instituts STURMundDRANG, die sich seit 20 Jahren mit Innovationsprozessen beschäftigt.

 

Themen: Transformation | Innovation | Gesellschaft. Dieser Artikel ist in der planung&analyse 02/2024 erschienen.

TRANSFORMATIVE INNOVATION

Innovation ist ein befreiendes, aber auch einschüchterndes Wort. Innovation hat uns Menschen Schritt für Schritt von Höhlenbewohnern zu Weltraumforschern gemacht, denn sie beschreibt unsere Fähigkeit, den äußeren Wandel zu nutzen, um uns immer wieder neu zu erfinden. Doch während alle über KI sprechen und als Innovationskraft die Anzahl der Patentanmeldungen im Ländervergleich definieren, sehen nur wenige die wachsenden Defizite in unserer Fähigkeit zur kulturellen Erneuerung: die mangelnde Future Literacy, eine oft immer noch zu geringe Kundenorientierung, fehlende ökosystemische Kollaborationen sowie träge Entscheidungsstrukturen und zu niedrige Investments ins eigene Wissenskapital.

Was unsere Welt, unsere Wirtschaft und unsere Konsumkultur braucht, ist eine Innovation der Innovation. Unsere Innovationskultur muss Fortschritt mit Zirkularität, soziale Gerechtigkeit mit Wachstum und künstliche Intelligenz mit unseren Bio-Brains verheiraten. Dafür braucht es Menschen, Marken und Unternehmen, die diese Innovationskultur vorleben und eine bessere Welt möglich machen. Wir sprechen von transformativer Innovation und unsere drei Ansätze können einen Teil zum Gelingen beitragen:


1. Zukunftskulturen imaginieren


2. Co-Evolution praktizieren


3. Missionsorientiert innovieren

ZUKUNFTSKULTUREN IMAGINIEREN

DIE VORLAGE FÜR TRANSFORMATIVE INNOVATIONEN

Menschen verhalten sich kontextabhängig. Wir denken und handeln anders, wenn wir in anderen Räumen, in anderen Situationen oder mit anderen Menschen zusammen sind. Für Innovationen, die in einem Horizont von fünf bis zehn Jahren gedacht werden, müssen wir demnach verstehen, wie Menschen in zukünftigen Kontexten entscheiden und welche Überzeugungen, Ziele und Motivationen ihr kulturelles Handeln bestimmen werden.

 

VOM ZIELGRUPPEN-BEDARF ZUM FUTURE MINDSET

Die Grundlagenarbeit für Innovationsprozesse besteht darin, die zukünftigen Faktoren des Wandels der Kategorien und ihre Auswirkungen auf den Menschen zu verstehen. Vor 15 Jahren ist man in Innovationsprozessen auf Trends aufgesprungen. In den vergangenen zehn Jahren war Ethnografie als Teil eines Design-Thinking-Ansatzes en vogue. Heute braucht Innovation Sprungbretter, die zukünftige Lebenswelten mit Verhaltensforschung kombinieren. Wir nennen diese Kombination „Future Mindsets“. Future Mindsets segmentieren Konsumierende nach ihren aufkommenden und verhaltensleitenden Sehnsüchten und gewünschten Konsuminnovationen, nicht nach demografischen Faktoren.

So war es für das Versicherungsunternehmen SwissLife beim Nachdenken über Innovationen weitaus relevanter, zu verstehen, wie sich die Ziele, Investitionseinstellungen und Glaubenssätze rund um das Thema „Risiko“ in den kommenden Jahren bei ihren Kundinnen und Kunden verändern, als zu verstehen, wie alt diese sind und welches Einkommen sie haben.

In der Pharmabranche macht es für die Innovation im OTC-Bereich einen gewaltigen Unterschied, dass Menschen immer weniger an ärztliche Vorschriften und die Kraft der Chemie glauben, sondern die Sehnsucht haben, ihren Körper in der Fähigkeit zu unterstützen, sich selber zu regenerieren. Dadurch, dass wir nicht den Markt der Vitaminpillen und Versicherungsprodukte innovieren wollen, sondern eine Konsumkultur neu denken, öffnen wir Chancenfelder für Innovation. Wir sprechen dann nicht mehr über die Erfindung eines Shampoos für Männer, sondern darüber, welche Angebote die Sehnsüchte und Bedarfe einer Männlichkeits- und Schönheitskultur brauchen.

 

INNOVATION FÜR ZUKÜNFTIGE KONSUMKULTUREN

Um aufkommende Glaubenssätze und Narrative zu verstehen, spannen wir unser weltweites Netzwerk aus Zukunfts- und Kulturforschern ein, die Szenarien von möglichen Zukünften skizzieren und die jeweiligen Auswirkungen auf die Konsumkultur projizieren. Zusätzlich setzen wir qualitative Lead-User-Online-Communities auf, um die sich verändernden kulturellen Praktiken „in vivo“ zu studieren. Und schließlich lesen wir die Social-Media Diskurse aus, insbesondere auch in angrenzenden Kategorien. Denn wir lernen immer wieder: Konsumkultur schert sich nicht um Kategoriegrenzen. Wir haben es oft mit Wettbewerbern aus angrenzenden Kategorien zu tun, welche neue Narrative teilweise glaubwürdiger verkörpern als die angestammte Produktmarke. Diese Methoden kultureller Innovationsforschung helfen nicht nur Chancen zu definieren, sondern bauen im ganzen Unternehmen ein Verständnis dafür auf, wie eine zukünftige Konsumkultur aussehen kann. Das schult für das Denken in und den Umgang mit möglichen Zukünften.

"Innovation hat uns Menschen Schritt für Schritt
von Höhlenbewohnern zu Weltraumforschenden gemacht."

 

 

CO-EVOLUTION

DIE ENERGIE FÜR TRANSFORMATIVE INNOVATIONEN

Neben der Zukunftskompetenz gilt es auch, eine agile, iterative Zusammenarbeit zwischen Marke und Mensch zu etablieren. Wenn man den Begriff „menschenzentrierte Innovation“ ernst nimmt, wird klar: Man kann damit nicht nur die Konsumierenden meinen, sondern das menschliche Business-Ökosystem. Für eine tatsächlich transformierende Innovation braucht es Offenheit und Durchlässigkeit in alle Richtungen. Damit Silos überwunden und Ideen neu gedacht werden, konfrontieren wir unsere Kunden früh mit den Bedarfen verschiedener externer Stakeholder. So können wir die intern etablierten Glaubenssätze herausfordern.

 

VON MÄRKTEN ZU KOLLABORATEUREN

Je komplexer die Innovation ist, desto wichtiger ist die Einbindung von Kunden und weiteren Stakeholdern in den Produktentwicklungs- und Marketingprozess. So gelingen relevantere Angebote, stärkere Beziehungen und erhöhte Kundenbindung. Insbesondere zirkuläre, regenerative Systeminnovationen sind auf den ständigen Austausch des gesamten Ökosystems angewiesen. Feedback und die Ideen von unterschiedlichen Stakeholdern helfen Marken, Produkte, Services und Marketingkampagnen zu entwickeln, die den Bedürfnissen aller Beteiligter in der Produktionskette gerecht werden.

Für einige Aufgabenstellungen sind temporäre oder permanente co-creative Plattformen mit den Konsumierenden eine Lösung. LEGO Ideas ist eine solche Plattform, auf der Menschen ihre eigenen Ideen einreichen können. Andere können dann über die Ideen abstimmen und LEGO produziert die Sets mit den meisten Stimmen. Dieser Co-Creation-Ansatz ermöglicht es dem Unternehmen, die Stimme seiner Kundinnen und Kunden früh in den Produktentwicklungsprozess einzubeziehen und eine hohe Zufriedenheit mit den Produkten zu erreichen.

Für andere Aufgabenstellungen eignet sich ein „Hackathon“-Format. Soll zum Beispiel die Herstellung innoviert werden, ist es sinnvoll, sich mit Zulieferern oder Startups mit ähnlichen Herausforderungen an einen Tisch zu setzen. Die unterschiedlichen Perspektiven auf die Problemstellungen und der Austausch helfen, neue Wege zu erdenken und die Lernweise eher als co-evolutionäre Aufgabenstellung zu sehen, bei der alle profitieren.

 

WIE GEHT CO-EVOLUTION?

Das Kollaborationssystem ist eine der wichtigsten Komponenten im Innovationsprozess. Die richtigen Köpfe und Macher in den verschiedenen Phasen von der ersten Zukunftsprojektion bis zum Prototyping müssen individuell zusammengestellt werden. Grundsätzlich gibt es immer vier große Pools menschlicher Kompetenz, aus denen man rekrutieren kann:

1. Lead User – welche vor, während und nach den Innovationsworkshops in Iterationsschleifen wertvolle Insights liefern und Konzepten und Ideen den letzten Schliff geben können.


2. Expert*innen – zum Beispiel aus spezifischen Kategorien, Startups oder Kultur- und Zukunftsexperten. Sie können Unternehmen mit neuen Blickwinkeln und Einsichten befruchten, aber auch Innovation durch neue Partnerschaften ermöglichen.


3. Geschäftspartner – um an konkreten Business-Challenges gemeinsam zu arbeiten.


4. Mitarbeitende – sie sind ein sehr wichtiger Teil der Innovationsprozesse, denn Innovation ist eine Kultur, die von innen getragen werden muss.

Ein motivierendes Beispiel war unsere „Innovation Factory“ bei der Welthungerhilfe. Hierfür starteten wir einen internationalen Aufruf mit dem Ziel, innovative Köpfe aus der Organisation zu gewinnen und mit ihnen einen Ideenprozess zu starten. Es bewarben sich Hunderte, von denen wir einige auswählten. Diejenigen, die nicht für den Prozess gewählt wurden, konnten wir als externes „Soundboard“ nutzen. Sie konnten die Ideen ihrer Kolleg*innen bewerten. Die entstandene Energie führte zu einer lebendigen Innovationskultur in der Organisation und viele sinnstiftende Innovationen wurden erdacht, etwa der heute sehr erfolgreiche „Child Growth Monitor“.

MISSIONSORIENTIERT INNOVIEREN

LEITSTERNE FÜR TRANSFORMATIVE INNOVATIONEN

Innovationen müssen auf die Marke einzahlen. Doch so selbstverständlich das klingt: Oftmals ist in Unternehmen die Innovationsentwicklung von der Markenentwicklung getrennt. Und Innovationen folgen oft nicht dem Purpose, sondern irgendwelchen Prognosen für einen Bedarf oder den technologischen Möglichkeiten.

Was ebenso verwunderlich und denkwürdig ist: Auch die ESG- und Sustainability-Verantwortlichen der Unternehmen haben wenig Berührungspunkte mit der Abteilung, in der Innovationen erdacht werden. Ausnahme sind die Packaging-Regularien. Neue Initiativen im Impact-Bereich werden häufig in separaten Prozessen erdacht. Und so pflanzt so manche Marke fleißig Bäume, und verkauft eine beliebige Ware in 90-Prozent-recyclefähigen-Verpackungen und fragt sich, warum das bei den Verbraucherinnen und Verbrauchern nicht zieht.

Transformierende Innovationen übersetzen das Versprechen und die Zukunftsmission der „One Brand“ – zusammengesetzt aus der Corporate-, Employer- und Consumer Brand – und den ESG-Zielen in ein stimmiges Markenangebot. Denn erst dann entsteht ein glaubwürdiges Markenerlebnis von „walk your talk“ oder besser „walk first, talk later“.

 

VON WORTEN ZU TATEN

Corporate Brands mit Mission bekennen sich zu ihrem kulturellen und sozialen Auftrag und innovieren auch in dieser Mission. Und das ist bei Kunden und Mitarbeiterinnen gefragt: 79 Prozent der von der Konsumgütermarke Share befragten Deutschen sehen die Unternehmen in der Verantwortung für echte positive Einflussnahme auf globale Missstände. Drei Viertel der Befragten sind der Meinung, dass Social Impact Brands das Einkaufsverhalten generell auf gute Weise beeinflussen. Und mehr noch: 61 Prozent können sich vorstellen, in Zukunft Marken zu boykottieren, die keinen sozialen Mehrwert bieten.

Das hat Auswirkungen: Unser Kunde edding hat bereits die gesamte Unternehmensstrategie auf den „Profit for“-Gedanken ausgerichtet. Alle Innovation unter der Marke edding – seien es Produkt-/ Service-Innovationen für die Consumer Brands, M&A- und Investitionsentscheidungen der Corporate Brand oder Kulturprogramme für die Mitarbeitenden auf der Employer Brand – folgen einer „Profit for“-Strategie, die gesellschaftlichen und ökologischen Impact mit kommerziellem Erfolg kombiniert.

MISSIONSORIENTIERTE INNOVATIONEN SIND ZUALLERERST EINE HALTUNG

Sie sollten vom ganzen System getragen werden, denn es sind häufig Systeminnovationen, die nach außen, aber vor allem auch nach innen wirken. Die durch die Innovation erneuerte Markenkultur wirkt zuerst beim Mitarbeitenden und erst dann nach außen. Daher beginnt Innovation bei der internen Unternehmenskultur, wie auch das Beispiel Patagonia zeigt.

Der Outdoor-Ausstatter Patagonia etablierte eine ganze Reihe von Kulturinnovationen – von der Übersetzung einer fluiden Arbeitszeit in „let my people go surfing“ über die verschiedenen Volunteerprogramme bis zur konsequenten (finanziellen) Unterstützung von Mitarbeitenden, die bei friedlichen Umweltprotesten festgenommen werden. Alle dieser Kulturinnovationen zahlen ebenfalls auf die ESG-Ziele, die Corporate Brand, die Consumer Brand und die Employer Brand des Unternehmens ein.

Aber auch kleinere Unternehmen, wie unser Kunde Blume 2000, gehen hier mit gutem Beispiel voran. Die Markenmission „Eine neue Beziehung zur Natur für Stadtmenschen“ wurde bei Blume 2000 konsequent zum Leitstern aller Angebots-Innovationen gemacht. Es gibt „Selbstbinde-Bars“ und „DIY“-Blumenboxen zum Selberarrangieren für zu Hause, aber auch Workshops, in denen das Blumenbinden oder das Arbeiten mit Trockenblumen erlernt werden kann. Außerdem können interessierte Mitarbeiter das Imkern lernen und profitieren vom firmeneigenen Honig. So ist heute das Produkt- und Serviceangebot mit der Markenmission stimmig und zieht neue Kunden und Mitarbeitende an.

Mit den vorgestellten Ansätzen des „transformativen Innovierens“ möchten wir dazu inspirieren, neue Wege zu gehen, die Innovationspraxis in den Unternehmen zu ändern, um gemeinsam die Konsumwelt Schritt für Schritt „enkelfähig“ zu gestalten. Wir freuen uns über Anregungen und Austausch.

 

 

Autorin: Europa Bendig

Europa Bendig gründete STURMundDRANG mit der Idee, sinnvollere, verbraucherrelevante Angebote zu schaffen. Seit 20 Jahren berät sie Unternehmen, insbesondere in den Bereichen Pharma, Beauty, Sustainability in Innovationsprozessen sowie internationale Marken- und Portfoliostrategien. Sie ist darauf spezialisiert, die zukünftigen Bedürfnisse zu verstehen, und schafft es, Marken für Menschen relevant und einprägsam machen.

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